Avec la reprise de LBCC et de sa filiale Fermaut, Antoine Chantry, dirigeant de Focus Industrie, poursuit la construction d’un groupe industriel à taille humaine, enraciné dans les Hauts-de-France. Les trois entreprises – LBCC, Fermaut et Focus Industrie – rassemblent désormais 70 salariés pour un chiffre d’affaires consolidé de 7 millions d’euros.
Ce rapprochement s’appuie sur des complémentarités fortes : machines spéciales, pièces mécaniques sur plan, conception sur mesure. L’objectif : mieux couvrir les besoins des clients industriels tout en respectant l’identité et l’autonomie de chaque site.
Ici, pas de logique de centralisation ou de marque unique, mais une organisation souple, des synergies ciblées et une ambition simple : grandir sans se dénaturer, moderniser sans perdre le lien avec le terrain.
Reprise de LBCC : une nouvelle dynamique industrielle à l’échelle humaine
Dans un paysage industriel régional en quête de structuration, la reprise du groupe LBCC par Antoine Chantry marque un tournant stratégique. Sans faire de bruit, cette opération illustre une ambition mesurée mais assumée : constituer un groupe industriel à taille humaine, ancré dans les Hauts-de-France, capable de conjuguer savoir-faire, proximité client et capacité d’adaptation.
LBCC, entreprise spécialisée dans la fabrication de machines spéciales, rejoint ainsi Focus Industrie, PME également basée à Bailleul et déjà active dans les domaines de la mécanique industrielle et de la protection incendie. L’acquisition inclut également Fermaut, filiale de LBCC et fabricant reconnu de pièces mécaniques sur plan. Ensemble, ces trois structures rassemblent environ 70 salariés pour un chiffre d’affaires consolidé d’environ 7 millions d’euros.
Une stratégie de croissance par rapprochement
Si le choix de la croissance externe s’est imposé à Antoine Chantry, c’est parce que la trajectoire de Focus Industrie avait atteint une forme de maturité. Créée en 2016 à la suite d’une première reprise, l’entreprise a connu une montée en puissance progressive : passage de 7 à 13 salariés, extension du site avec la construction d’un nouveau bâtiment en 2020, développement d’un bureau d’études intégré. Après sept ans de gestion rigoureuse, la dette de reprise était remboursée, mais les perspectives de croissance organique devenaient plus limitées.
Dans ce contexte, le rachat de LBCC est apparu comme une opportunité à la fois stratégique et naturelle. D’abord en raison des liens historiques entre Focus Industrie et Fermaut, fournisseur de longue date des pulvérisateurs incendie conçus par Focus. Ensuite parce que les complémentarités entre les structures sont évidentes : LBCC est concepteur et fabricant de machines spéciales, Fermaut est producteur de pièces mécaniques, et Focus évolue entre les deux, avec une double activité de négoce technique et de conception sur mesure.
« Il n’y a pas de recouvrement client, pas de risque de cannibalisation, mais au contraire une capacité à mieux répondre aux besoins de nos donneurs d’ordre », résume le nouveau dirigeant. « On partage les mêmes codes industriels, les mêmes valeurs de proximité. »
Une opération en douceur, pensée dans la durée
La reprise de LBCC n’est pas née d’une simple opportunité financière. Elle est le fruit d’un processus de négociation long de plus d’un an, engagé avec l’ancien dirigeant, Pascal Mortelecque. Celui-ci reste d’ailleurs impliqué dans la phase de transition, à raison de quelques jours par semaine en tant que consultant.
Le projet industriel repose ainsi sur un principe simple : le respect de l’existant. Chaque site conservera son autonomie, ses équipes, son bureau d’études, son atelier, et son identité commerciale. Aucun logo ne sera supprimé, aucune marque ne sera fondue dans une autre. « Ce qui fait la force de ces entreprises, c’est leur ancrage local, leur connaissance terrain. Il n’est pas question de centraliser ou de déshumaniser leur fonctionnement. »
Une logique de groupe sans logique de centralisation
Si la philosophie générale reste celle de l’autonomie opérationnelle, des mutualisations sont toutefois envisagées pour gagner en efficacité : fonctions administratives, système informatique, assurances, achats non stratégiques… À moyen terme, l’objectif est de structurer un petit groupe cohérent, capable d’évoluer de façon agile, tout en préservant la proximité des équipes et la réactivité des services.
Ce modèle d’organisation décentralisée est aussi dicté par la géographie : les trois sites sont distants d’une vingtaine de kilomètres, ce qui permet des échanges fluides sans bouleverser les équilibres domicile-travail. Une attention particulière est portée à la qualité de vie au travail, perçue comme un levier de fidélisation dans un contexte de tension sur les compétences industrielles.
Moderniser l’outil, renforcer l’image
À court terme, les priorités portent sur la consolidation de la reprise et la réorganisation interne. Mais à moyen terme, un enjeu d’envergure se dessine : la rénovation du site principal de LBCC, dont les locaux sont jugés vétustes, peu fonctionnels et peu performants sur le plan énergétique.
Un projet de transformation du bâtiment est à l’étude. Il pourrait se traduire par une rénovation lourde ou une extension, en lien avec la montée en puissance attendue des activités. « Il ne s’agit pas seulement d’adapter les murs à la production. Il faut aussi changer l’image que renvoie l’entreprise, attirer de nouveaux talents, donner envie de s’investir. »
Cette transformation physique sera conditionnée à la capacité du groupe à faire croître son chiffre d’affaires et à améliorer ses marges. Une équation exigeante, mais portée par une stratégie patiente et réaliste.
Une ambition mesurée, mais assumée
Contrairement à certaines logiques industrielles portées par la recherche d’effet de taille ou l’adossement à un grand groupe, la démarche ici reste à échelle humaine. L’objectif à cinq ou six ans est clair : atteindre les 100 salariés et franchir le cap des 10 millions d’euros de chiffre d’affaires consolidé. Un cap qui suppose de continuer à investir, moderniser l’outil, renforcer les compétences, et garder une longueur d’avance sur les attentes des clients.
Pas de course à l’hypercroissance, pas de projet de délocalisation, mais un modèle fondé sur la proximité, la robustesse industrielle et la stabilité des équipes. « Ce que je veux construire, c’est un groupe familial, dans lequel chacun trouve sa place, où les gens se connaissent et partagent un projet commun. »
La reprise de LBCC illustre une tendance discrète mais significative dans le tissu industriel français : celle d’entrepreneurs qui reprennent, développent et relient des PME existantes pour créer des ensembles cohérents, loin des logiques de fusion-acquisition brutales. Dans un contexte de recomposition du tissu industriel régional, l’initiative portée par Antoine Chantry pourrait bien servir d’exemple. Une manière concrète de répondre à l’un des grands défis du secteur : faire évoluer l’industrie sans trahir ce qui en fait la force : les hommes, les savoir-faire, et le territoire.